Nemoguće je predvidjeti budućnost. Ali moguće je prepoznati što je vjerojatno i odbaciti ono što je vrlo malo vjerojatno. Kako bismo pomogli vođama u tom zadatku - koji je danas ključan za strateško planiranje i pozicioniranje organizacija - razvili smo četiri vizije o tome kako bi se svijet mogao razvijati do 2050. godine. Ti reprezentativni scenariji temelje se na detaljnoj analizi 100 megatrendova, više od stoljeća povijesnih podataka i desetcima intervjua sa stručnjacima.

Poznate osobe, uključujući Elona Muska, predvidjele su da će eksponencijalni rast temeljen na robotici i umjetnoj inteligenciji stvoriti budućnost dramatično drukčiju od sadašnjosti - onu koja je gotovo izvan mašte. Iako je to moguće, naša analiza sugerira da to nije najvjerojatnija putanja za sljedećih 25 godina. Iako se očekuju ekonomski skokovi i tehnološki proboji, put do 2050. vjerojatno će i dalje biti prepoznatljiv i ne daleko izvan povijesnih normi. Za vođe planiranje te vjerojatne budućnosti nudi bolje korištenje resursima i ono je na što se usredotočuju naša četiri scenarija.

Na primjer, u našem scenariju obilja umjetne inteligencije rast tehnologije umjetne inteligencije preoblikovao je rad i slobodno vrijeme te doveo do globalno provođenih regulatornih standarda. Rast produktivnosti rada u zemljama s visokim dohotkom iznosi 5,7 % - iznimno u usporedbi s današnjih 2 % i dovoljno za podršku starijem stanovništvu s proširenom mrežom socijalne sigurnosti. Prosječni broj radnih sati godišnje pao je u ovom scenariju sa 2100 na 1600. Taj pad od 25 % posljedica je automatizacije mnogih zadataka, što radnicima omogućuje smanjenje radnog vremena uz istovremeno uživanje u visokoj kvaliteti života. Te relativno male promjene rezultiraju umnogome drukčijim odnosom rada i identiteta u ovom scenariju. U konačnici, one transformiraju društvo koje danas poznajemo.

Scenarij “borbenih blokova” predstavlja posve drukčiji svijet. Postoji napeta pat-pozicija između ekonomski odvojenih blokova, koji obuhvaćaju glavne nacije, i drugih u njihovim sferama utjecaja. U ovom scenariju prosječna obrambena potrošnja vlada znatno se povećala, sa 2,4 % danas na 7 %. Iako mnogo, to nije daleko iznad potrošnje iz Hladnog rata, koja je dosegla vrhunac sa 6,2 %. Zapravo, pojedine zemlje ponekad su trošile mnogo više. Godine 1952., tijekom Korejskog rata, američka obrambena potrošnja iznosila je 12 %.

Preostala dva scenarija razlikuju se na druge načine.

U klimatskoj koaliciji niz ekstremnih vremenskih šokova potaknuo je nacije na sklapanje multilateralnih sporazuma o standardima ugljika, postižući novu ravnotežu između otpornosti i gospodarskog rasta. Iako fosilna goriva i dalje ostaju dio energetskog miksa u ovom scenariju, tehnologije poput hvatanja i skladištenja ugljika smanjuju emisije stakleničkih plinova. Udio nesmanjene potrošnje fosilnih goriva pao je s današnjih 81 % na 35 %. Multilateralni napori za dekarbonizaciju gospodarstva uspjeli su stabilizirati globalne temperature na 1,8 °C iznad predindustrijske razine, u usporedbi sa 1,3 °C u sadašnjosti. I dok strukturni nepovoljni vjetrovi zbog starenja stanovništva i drugih čimbenika ostaju, fokus na dekarbonizaciji i otpornosti podržava spor, ali stabilan rast BDP-a od prosječno 2,5 % godišnje.

U digitalnom darvinizmu vlade i institucije su u povlačenju. Na njihovu mjestu, korporacije dominiraju svijetom s niskom regulacijom, koji se brzo zagrijava, gdje je jaz između bogatih i siromašnih visok, a ljudi većinu svog radnog i slobodnog vremena provode na platformama virtualne stvarnosti s umjetnom inteligencijom kao pratiteljima. U ovom scenariju globalni BDP raste za prosječno 4 % godišnje od 2025. do 2050. - što rezultira gotovo utrostručenjem BDP-a. Ali taj prosperitet nije ravnomjerno raspoređen: procvat umjetne inteligencije znači da regije bogate računalstvom izvlače rente i resurse iz slabijih gospodarstava, a najbogatijih 1 % stanovništva drži gotovo polovinu globalnog bogatstva, u odnosu prema otprilike trećini tog bogatstva danas, i takav udio nije viđen od industrijskih društava s početka 1900-ih.

Razumijevajući raspon različitih, ali vjerojatnih budućnosti, lideri danas mogu donositi odluke o sposobnostima predviđanja budućnosti i kako najbolje iskoristiti vrijednost u sljedećih 25 godina. Šokovi ili događaji “crnog labuda” i dalje će zaokupljati maštu i naslove, ali su izuzetci za strateško planiranje. Fokusirajući se na ono što je vjerojatno, lideri mogu stvoriti jači plan za budućnost svojih organizacija.

Neke odluke koje imaju smisla u svijetu obilja umjetne inteligencije bit će nekorisne ako se, na primjer, budućnost nagne prema digitalnom darvinizmu. Ali zajedničke niti i trendovi u četiri scenarija mogu omogućiti poteze bez žaljenja koji će pomoći liderima da pozicioniraju svoju organizaciju kako bi napredovala.

* Poboljšati strukturnu otpornost. Ponovno uspostaviti odnos u korist otpornosti spram učinkovitosti kako bi se osigurao kontinuitet poslovanja u nestabilnijem svijetu.

* Ponovno osmisliti talente za starenje stanovništva i umjetnu inteligenciju. Izgraditi strategije i modele za međugeneracijski rad, fleksibilnije uloge i mobilnost talenata - te za šire zapošljavanje, posebno s tržišta rada u nastajanju.

* Izgraditi digitalnu fleksibilnost i povjerenje. Primjena modularnog pristupa tehnologiji i skupu podataka koji uzima u obzir brzo promjenjive tehnologije.

* Izoštriti sposobnosti osjećanja i utjecaja. Razviti sposobnosti osjećanja u više dimenzija - na primjer, regulacija, geopolitika, resursi i tehnologija - i sposobnost djelovanja na njih s pomoću kraćih petlji odlučivanja i brzog eksperimentiranja.

* Prihvatiti širu društvenu ulogu. Pripremiti se za preuzimanje veće odgovornosti za dobrobit radnika, lokalnu otpornost, upravljanje krizama i potrebe zajednice.

Pogled unaprijed u 2050. godinu može se činiti kao odvraćanje pažnje od kratkoročnih izazova. Iako je predviđanje budućnosti nemoguće, odluke koje će donijeti čelnici u sljedećih pet godina oblikovat će sljedećih 25. Razvijanje sposobnosti predviđanja budućnosti i fleksibilnosti suočeno sa širokim rasponom mogućih budućnosti ključno je za sljedeću fazu strateškog planiranja i za osiguranje dugoročne konkurentske prednosti.

(BCG Institut je strateški think-tank Boston Consulting Groupa, posvećen istraživanju i razvoju vrijednih novih uvida iz poslovanja, tehnologije i znanosti prihvaćanjem moćne tehnologije ideja. Institut uključuje lidere u provokativne rasprave i eksperimentiranje kako bi proširio granice poslovne teorije i prakse te prenio inovativne ideje iznutra i izvan poslovanja.)